Situationeel leidinggeven

Leiderschap

Dwight Eisenhower omschreef  leiderschap ooit als “de kunst om een ander iets te laten doen wat jij wilt, omdat hij het zelf wil.”

 

Situationeel leidinggeven

Ergens zul je moeten beginnen als (junior)leidinggevende. Voordat je een eigen stijl van leidinggeven ontwikkelt is het handig om enige handvatten te hebben. Hersey en Blanchard voorzien hierin met hun model van situationeel leidinggeven.
Als leidinggevende kun je medewerkers op allerlei manieren aansturen. Je kunt een taak opdragen of er voor kiezen een taak te delegeren. Het gaat hierbij altijd om beïnvloeden. Jouw gedrag als leidinggevende zorgt ervoor dat het gedrag van de medewerker leidt tot het resultaat dat jij graag wilt zien.

 

Stijl voortdurend afstemmen

Om dit effectief te doen moet je je stijl van leidinggeven voortdurend kunnen afstemmen op de medewerker(s). Een beginner stuur je immers op een andere manier aan dan een ervaren kracht. Maar ook wanneer je een ervaren kracht een nieuwe taak geeft kan het zijn dat je in het begin extra begeleiding moet geven. Die begeleiding kan bestaan uit instructie, maar het kan ook zijn dat je je medewerker moet motiveren als de medewerker niet direct zin in deze nieuwe taak heeft. Anders gezegd: naast de ervaring van de medewerker bepaalt ook de uit te voeren taak hoe je een medewerker aanstuurt.

 

Bekwaamheid en bereidheid

Er staan dus twee vragen voorop: is iemand in staat (bekwaam) om de taak te doen en is iemand gemotiveerd (bereid) om de taak te doen. Bekwaamheid en bereidheid, samen aangeduid als de taakvolwassenheid van de medewerkers, staan los van elkaar. Een enthousiaste starter kan heel bereid zijn, maar waarschijnlijk nog niet bekwaam in een bepaalde taak. Een ervaren medewerker is heel bekwaam, maar na een groot aantal jaren wellicht niet meer zo gemotiveerd. Iemand die zijn werk met plezier en kundigheid uitvoert is zowel bekwaam als bereid.

 

SLII-Model

Hersey en Blanchard hebben het model situationeel leidinggeven ontwikkelt uitgaande van het gegeven dat de verschillende niveaus van taakvolwassenheid elk een beste manier van aansturen kennen.

Situationeel leidinggevenStijl 1 of instrueren: “Ik wil graag maar kan het niet.”

De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet. Je geeft veel instructies, die gedetailleerd zijn: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en hoe de kwaliteit moet zijn.Vaak volg je tijdens het werk de handelingen van de medewerker en controleer je de resultaten. Deze stijl is vooral taakgericht. Een valkuil is dat je autoritair overkomt: als een baasje of een leraar.

 

Stijl 2 of stimuleren/overtuigen: “Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind.”

De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende of maakt zelfs fouten, bovendien is hij nog niet erg betrokken of enthousiast. Hij twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid. Je overtuigt hem ervan dat hij de man voor de taak is. Je blijft instructies geven, maar je geeft ook veel aandacht aan de houding van de medewerker. Vraag hem meer durf en initiatief te laten zien en steun vorderingen. Als hij vooruit gaat, geef je ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleert de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren: “Waarom kies je nu voor deze benadering?”. Deze stijl is zowel taak- als mensgericht. Je kunt het ook coachen noemen. Een valkuil is dat je de medewerker gaat betuttelen.

 

Stijl 3 of overleggen bij zelfstandige medewerkers: “Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin.”

De medewerker weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. Je hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden. Geef daarom vrijwel geen instructie meer. Wel ondersteun je de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen.  Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven. Een valkuil is dat je overkomt als therapeut.

 

Stijl 4 of delegeren bij de echte professionals: “Daar hoef je niet naar om te kijken.”

Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak. Geef weinig sturing en biedt weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht. Een valkuil is, dat je bij deze medewerker ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert (laissez faire houding, ‘laat maar waaien’). Het risico is dat de medewerker dan alsnog bij die taken faalt, omdat hij zich verwaarloosd voelt.

Wanneer je een verkeerde stijl hanteert, kan dat problemen opleveren. Moeilijke taken zonder de noodzakelijk begeleiding leiden bij onervaren krachten bijvoorbeeld makkelijk tot frustratie en demotivatie. En een té taakgerichte aanpak is voor een ervaren kracht ook zeer frustrerend.

Een volgende keer meer over inspirerend leidinggeven.

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 06 2241 7226 of mail naar info@rijkbinnekamptrainingcoaching.nl

2 Comments

  1. Pingback: “Het dikke ik” versus teamvorming – Rijk Binnekamp

  2. Pingback: Leiderschap is levenlang leren | Rijk Binnekamp Training & Coaching

Geef een reactie